NECESITAMOS MANAGERS COMPETENTES

    Un compañero del Grupo de Linkedin “IPE TECNICOS MANTENIMIENTO”, CristianMillán, , plantea un debate polémico e interesante, como es la necesidad de contar con buenos “directivos” para alcanzar las mejoras de “productividad” necesarias y requeridas en la empresa actual. Argumenta que los directivos, como gestores integrales de sus organizaciones, deben prestar la máxima atención a la gestión de las personas y de los procesos de su organización para poder alcanzar una “comprensión” completa de las circunstancias y necesidades de su departamento y de la empresa como conjunto. 

Ante lo cual, me planteo que en vez de responderle directamente en Linkedin voy a escribir este artículo como respuesta a su sugerencia de debate:

Quiero traer aquí unos comentarios de lo expuesto en el libro “Developing Management Skills” (“Desarrollar las Habilidades de Gestión” de David A. Whetten y Kim S. Cameron)sobre “La Importancia de Managers Competentes” y que tal vez sirva para corroborar la idea que plantea Cristian respecto a la necesidad de contar con buenos directivos, no sólo para incrementar la productividad a corto plazo, sino para mantener incrementos continuos de productividad que garanticen: “la supervivencia de la empresa en el tiempo y el bienestar de sus trabajadores”. Trabajadores que son el “recurso más valioso” que tiene una empresa que pretenda alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia necesarios en el mundo competitivo de este presente-futuro-continuo que vivimos en nuestros días.

También destacar que los que hemos ejercido funciones de Gestión de Personas a cualquier nivel, y por ende, al nivel de dirección o similar, los conocimientos que tienes sobre tu personal y sobre sus problemáticas es muy superior al que parece creer que tienes, por regla general, los técnicos de la organización. Por supuesto, siempre y cuando ejerzas la “gestión de personas” creyendo en lo que hemos dicho en el párrafo anterior.

En las últimas décadas se han producido una gran cantidad de evidencias de que el “Skillful Management”(1) es la clave determinante del éxito de las organizaciones, muy especialmente en los casos referentes a la gestión de las personas en las organizaciones. Los resultados de las investigaciones llevadas a cabo en múltiples sectores industriales, a nivel mundial y en distintos tipos de organizaciones, hoy por hoy, hace prácticamente incuestionable que las organizaciones que quieran triunfar deben tener “(managers) gestores competentes y expertos”.

Algunos ejemplos de investigaciones llevadas a cabo y que ratifican lo expuesto:

En un estudio realizado sobre 968 empresas, representando las empresas industriales mayores de los EEUU, las organizaciones que gestionan de forma adecuada a su personal, es decir, las que han implementado una estrategia de gestión efectiva de personas y han demostrado tener managers competentes en las habilidades de gestión de personas, tuvieron, de media, un incremento en los ingresos de más del 7% , incremento de beneficios de 3.814$ por empleado, un incremento en ventas de 27.044$ por empleado, y un incremento del valor en bolsa de 18.641$ por empleado, frente a las compañías que tenían managers con habilidades de gestión de personas menos efectiva. (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga).

Un estudio sobre empresas de 10 sectores industriales en Alemania arrojaron los mismos resultados: ”Las compañías que colocan a los trabajadores en el núcleo de su estrategia producen mayores beneficios en el largo plazo…que sus competidores” (Blimes, Wetzker & Xhonneux, 1997).

Un estudio de 5 años de duración en 136 compañías no financieras encontró que la “gestión efectiva de personas” fue el factor más significante para predecir la longevidad de la empresa, incluso cuando se discriminaba las empresa por tamaños, tipos y beneficios. Las empresas que hicieron un buen trabajo de gestión de personas tendían a sobrevivir, las demás no (Wellbourne y Andrews, 1996).

El ejemplo más evidente sobre el impacto de tener gestores (managers) expertos fue el caso de la planta de ensamblaje de General Motors en Fremont, California. La planta se construyó en la década de 1950 y a comienzos de 1980 realizaban el ensamblaje del Chevrolet Nova. La planta tenía un histórico importante de problemas laborales y de productividad y, para finales de 1982, las estadísticas de rendimiento eran catastróficas. El absentismo era del 20%. El número de quejas formales presentadas por los empleados fueron unas 5000 (una media de más de 20 quejas por cada día del año). Una media de 3-4 huelgas, no autorizadas, por año se habían producido en los años previos. La moral, productividad y calidad de la producción fue la peor de toda la corporación. Los costes de ensamblaje fueron superiores al 30 % respecto a sus competidores asiáticos. A la luz de estos datos, la dirección general de la corporación dio la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores.

Tres años más tarde, General Motors, firmó un acuerdo de cooperación con uno de sus mayores competidores: Toyota Motors. Se había hablado y escrito mucho sobre los métodos de gestión japoneses, así que, General Motors pidió a Toyota que reabriese y gestionase la planta de Fremont. Se recontrató a la inmensa mayoría de los trabajadores que habían sido despedidos y se colocó a cargo un nuevo equipo de gestores (managers). Se formó a los trabajadores en prácticas de implicación en el trabajo, y un antiguo empleado de Ford Motor Company se convirtió el manager de la planta. La diferencia fundamental entre la planta antes de cerrar y después de reabrirse fue que un nuevo equipo de gestores estaba  cargo y que se había dado formación a los empleados. En otras palabra, la fuerza de trabajo permanecía prácticamente invariable. Un año después de reabrirse los resultados de la organización eran los siguientes: Absentismo: 2%. Quejas: 2. Huelgas: 0. Empleados: 2.500 (produciendo un 20% más de coches). Productividad: La mayor de la corporación. Calidad: La mayor de la corporación. Costes: Igual a la de la competencia. Producto: Toyota Corolla, clasficado como el mejor coche en su rango de precio.

Lo más remarcable sobre este caso es que no fueron necesarios 5 o 10 años para conseguir mejoras destacables de productividad, cohesión e implicación de los trabajadores. Ocurrió en un solo año simplemente cambiando la manera de gestionar a los trabajadores.

Todo la anteriormente expuesto les demostró y nos demuestra que el factor fundamental responsable del fracaso en la empresa es una “mala gestión” y la mejor manera de asegurar el éxito es alcanzar una “mejor gestión de personas”.

Sorprendentemente, encontrar managers que gestionen personas eficazmente no es tan fácil como parecería esperar. Pfeffer y Veiga (1999) concluyeron:

“A pesar de que todas estas investigaciones tienen conclusiones abrumadoras y evidentes, las tendencias en las prácticas de la gestión, en muchos casos, se mueven en la dirección justo opuesta”.

Saber y hacer no son la misma cosa. Ser capaz de analizar un caso, identificar el problema, o encontrar la respuesta correcta, no es equivalente a ser capaz de implementar un sistema efectivo de gestión de personas.

(1) “Skillful Management” lo traduciremos: Gestión/Liderazgo/Dirección Experta, en cualquiera de estas posibles acepciones. 

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

En la actualidad los mercados cambian, domina la incertidumbre, los competidores se multiplican, los productos y servicios se vuelven obsoletos rápidamente y las empresas exitosas se caracterizan por la habilidad de crear nuevos conocimientos e incorporarlos a sus nuevos productos o servicios. En esta economía las empresas redescubren que su principal activo son los conocimientos de sus empleados. Se trata de un activo que, aunque no figura en la contabilidad, contribuye de forma extraordinaria a los resultados de la empresa. 

Una adecuada elección estratégica de la empresa consiste en crear, explotar y mantener una cartera de conocimientos que le aseguren ciertas ventajas estratégicas sobre las empresas competidoras. Las empresas que pretenden perdurar en el tiempo, ya saben de la importancia de la gestión de personas y de la necesidad de mantener y motivar a sus empleados en sus organizaciones mediante principios basados en el conocimiento y el aprendizaje. 

De acuerdo con Simon, (1991), todo el conocimiento es inicialmente creado o adquirido por individuos, aunque cuando se habla del concepto Conocimiento Organizacional es importante aclarar las diferencias entre el aprendizaje individual, grupal y organizacional.

El aprendizaje individual es prerrequisito para el aprendizaje organizacional. Después de producirse el aprendizaje individual, el conocimiento se transmite a otros individuos muy "cercanos" que comparten esquemas de interpretación similar. La transferencia de conocimiento entre individuos es una parte fundamental en el proceso de aprendizaje organizacional. La mayoría del concocimiento explicito puede ser fácilmente traspasado de un individuo a otro, pero donde empieza el arte de la estrategia es en la transmisión del conocimiento tácito que requerirá de métodos más informales y complejos. Las decisiones del punto de vista (Ver Tabla) con el que vamos a enfocar esa transmisión de conocimiento harán que nuestra empresa sea altamente competitiva en el tiempo o no. 

El conocimiento colectivo de un grupo es mucho más que la suma de los conocimientos individuales. Existe sinergia cuando el conocimiento es integrado e interpretado por el resto de miembros del mismo, siendo la selección de los métodos y procesos adecuados para esta transmisión de conocimiento los que marcarán la diferencia de una aportación extraordinaria y con visión estratégica directiva para nuestra empresa.

En definitiva, como el conocimiento en la organización es transferido hacia arriba y hacia abajo, la espiral de conocimiento se expande a través de diferentes modos de conversión, de tácito a explícito y viceversa. 

Las diferentes concepciones de conocimiento sugieren una estrategia diferente o una combinación de las mismas para cada organización. En esta tabla, Pere Escorsa resume algunas definiciones de conocimientos así como las implicaciones de estas definiciones en la gestión del conocimiento organizacional.

Para algunos autores, el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de información, ya que ésta es convertida en conocimiento una vez que es procesada por los individuos y el conocimiento se vuelve información una vez que éste es presentado en forma de texto, gráficos y palabras.

Desde mi punto de vista, el conocimiento adquiere su máxima dimensión cuando es orientada a la "capacidad" por ser el factor decisivo, interpretador y visionario de las decisiones estratégicas a tomar, actuando como motivador y conductor hacia la acción. Soy partidario de incrementar el capital intelectual en la empresa, desarrollando competencias individuales y organizacionales, en este sentido, RRHH deberá actuar como impulsor y principal valedor de estas actitudes.

Los directivos de las empresas tendrán que saber valorar la elección del tipo de Gestión del Conocimiento a adoptar de acuerdo con el momento, las necesidades y las expectativas de su empresa.

TEORÍA DEL CONOCIMIENTO

Sabemos que la influencia de factores externos es idéntica para todas aquellas empresas situadas en el mismo entorno competitivo, estando sometidas a las mismas condiciones y, por tanto, a las mismas expectativas de rentabilidad, entonces…: 

• ¿Cuáles son las razones por las que una gran cantidad de empresas ubicadas en el mismo sector económico obtienen niveles diferentes de rentabilidad? 

• ¿Qué vinculación tiene esta situación con la creación del conocimiento en la empresa?

La razón fundamental sólo puede ser explicada por las condiciones internas de las empresas ya que las condiciones externas para las empresas son objetivas, independientes y no alterables por las mismas. En este sentido, La Teoría de los Recursos y Capacidades, como corriente más pujante en la actualidad dentro del campo de la Dirección Estratégica, se centra en la noción de la empresa como una combinación de recursos heterogéneos y con movilidad imperfecta.

“La teoría de recursos y capacidades” plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de la misma y que dichos recursos y capacidades no estén disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. La base de esta teoría es la noción de que las empresas logran un carácter único en virtud de sus recursos heterogéneos. Por tanto, el campo de la Dirección Estratégica se ha reorientado hacia las características internas de la empresa y considera sus recursos internos como el origen de la ventaja competitiva.

Esta teoría nos permite encaminar el análisis interno hacia los aspectos más relevantes del interior social de la organización, en relación con el análisis externo realizado y como base para el planteamiento estratégico general y de recursos humanos posterior. También es una herramienta que permite determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización. Y según esta teoría la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles es a través del desarrollo de capacidades distintivas.

Según Wernerfelt (1984) “la eficiencia adquirida por una empresa es función de los recursos y capacidades distintivas que la misma controla, los cuales son fuente de sinergia y de ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos” Barney en 1991 argumentó que “los recursos de la empresa incluyen todos los activos, capacidades, procesos organizativos, características de la empresa, información, conocimientos,…que son controlados por ella y que le permiten concebir y desarrollar estrategias para aumentar su eficacia y eficiencia”. Posteriormente en 2001 Barney puntualizó “los recursos son los activos tangibles e intangibles que una empresa emplea para formular e implantar sus estrategias”.

La Teoría de Recursos y Capacidades propone distinguir entre recursos de carácter tangible e intangible, para darle mayor importancia a los segundos en el soporte de la actuación competitiva de la empresa.

Los recursos intangibles, activos que no tienen soporte físico y están basados en el conocimiento y tienen mayor relevancia cuando se integran en capacidades empresariales; sin embargo, pocas organizaciones los identifican y valoran adecuadamente, porque contablemente, las inversiones de esta clase de activos que generan impacto en los resultados de la empresa en el largo plazo, se suelen registrar como gastos. Sin embargo, el conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa y se están haciendo esfuerzos para definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.

“Las capacidades” operativas y administrativas se consideran las formas en que los recursos interactúan, están integrados, organizados y se complementan en rutinas organizativas, compuestas por acciones secuenciales, estrechamente coordinadas sin necesidad de una especial dirección o comunicación verbal. (Nelson y Winter (1982).

La creación de capacidades no es una simple unión de recursos, sino que implican complejos patrones de coordinación entre personas, activos y otros recursos. Las capacidades tienen un carácter sistémico y tácito que las hace más difíciles de copiar, por lo que suelen ser una base estratégica más poderosa que los recursos individuales Grant (1991). En suma, se puede hablar de:

• Recursos, como factores productivos.
• Recursos estratégicos, como los que sostienen la ventaja competitiva.
• Competencias, como el resultado de la interacción entre recursos.
• Capacidades, como la habilidad para desarrollar recursos y competencias

“Las competencias” son el conjunto de capacidades de la empresa que poseen mayor potencial para generar una ventaja competitiva y competencias nucleares aquellas que son clave en la estrategia competitiva de la empresa.

Es necesario disponer de recursos distintivos, que sean estratégicos o esenciales, con los que la empresa podrá obtener una ventaja competitiva sostenible y generar el potencial de beneficios. Para la empresa, es necesario poseer recursos superiores y lograr de ellos una eficiencia para mejorar la productividad y competitividad, lo que sucede cuando se usa el mínimo de recursos para un nivel de operación determinado, o se obtiene el máximo de resultados de un nivel dado de recursos. Igualmente, se debe buscar la posibilidad de emplear los recursos existentes en usos más rentables (Peteraf, 1993; Grant, 2006).

Como consecuencia de todo lo anterior, el conocimiento se nos presenta como el recurso estratégico básico, la innovación como la fuente fundamental de ventajas competitivas, la estrategia como la herramienta para crear el futuro, y el liderazgo como el elemento integrador de las dimensiones estratégica y cultural de las organizaciones.

La “Teoría de la Empresa Basada en el Conocimiento” se considera una extensión de la Teoría de los Recursos y Capacidades que ha incidido en la relevancia del conocimiento como factor organizativo esencial considerándolo último responsable de la empresa, así como de su crecimiento. Conceptualiza a las empresas como entidades heterogéneas portadoras de conocimiento y en la que el conocimiento es valorado como el recurso más valioso que puede poseer. 

Esta perspectiva se fundamenta en una concepción de la empresa como depósito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo. El valor creado procedente de las personas, el valor generado por la organización y la tecnología y el valor emanado por las relaciones con el mercado y con los agentes sociales, hace que el conocimiento se convierta en el valor añadido de las organizaciones. Su influencia se extiende más allá de la Dirección Estratégica, al abarcar aspectos tales como la coordinación intraorganizativa, la estructura organizativa, el rol de la dirección o los determinantes de los límites de la empresa (Medina, 1998). En definitiva, el recurso básico de la empresa está dejando de ser el capital para pasar a ser el conocimiento.

Grant (1996) ve la empresa como una institución de aplicación del conocimiento, cuya actividad requiere la integración del conocimiento de cada persona con el de otras; aunque su adquisición sea individual, la empresa ha de proporcionar los incentivos y la dirección necesaria para realizar dicha integración. “La dirección se enfrenta al reto de crear y mantener una organización que sea capaz de generar nuevo conocimiento, buscando así que la empresa se convierta en una comunidad especializada en la creación y transmisión interna de éste” (Kogut y Zander, 1992). La idea de que las ventajas competitivas de las empresas se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de conocimientos un punto nuclear, que lleva a diseñar estructuras y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimientos dentro y fuera de la organización. 

Es necesario poder combinar dos aspectos claves: 

• Por un lado, el facilitar la generación de nuevo conocimiento gracias a la cooperación entre los diferentes componentes de la empresa; 
• Por otro, la transmisión del conocimiento ya existente entre los participantes de la misma, a través de las ‘rutinas’ (Nelson y Winter, 1982), de lo que la empresa ya sabe hacer, por lo que la forma en que la empresa las diseña, transmite y aplica es fundamental en el proceso de aprendizaje organizativo. 

En definitiva, es necesario estimular la generación de nuevo conocimiento al tiempo que se explotan los conocimientos disponibles.

Finalmente decir que la Teoría de los Recursos y Capacidades se integra con la propuesta de la Gestión del Conocimiento para señalar que el núcleo de las competencias sólo mantiene su valor mediante un proceso de desarrollo continuado en el tiempo, sugiriendo que la calidad dinámica de las competencias es desarrollada a través de un “meta-aprendizaje”, esto es, de la capacidad de aprender continuamente, Lei, Hitt y Bettis (1996).