MOTIVACIÓN EQUIPOS (III)

"HABILIDADES"- SUPERACIÓN DE PROBLEMAS

Enlazando con nuestro último artículo, continuamos con el “Análisis de habilidades Individuales”, especialmente centrados en los “gestores de personal” (directores, jefes de departamento, supervisores, jefes de equipo, oficiales de primera,…).

Existen cuatro maneras de superar los problemas de “desempeño” causados por la falta de habilidad individual: Reabastecimiento, Reentrenamiento, Reacondicionamiento y Reasignación, siendo éste el orden de análisis en que un gestor debe considerar la posible solución al problema.

A menos que tengamos evidencia abrumadora de que el problema procede de una baja “aptitud”, lo más inteligente es asumir inicialmente que el bajo rendimiento (desempeño) de la persona es consecuencia de una falta de “recursos o de formación”. Esto dará al colaborador el beneficio de la duda, reduciendo la posibilidad de una reacción defensiva por su parte, si en un primer momento, iniciamos un estudio erróneo basado en una supuesta falta de aptitud.

Por lo tanto, lo primero será mantener una entrevista con dicha persona para explorar las diferentes opciones, empezando por las posibilidades de “Reabastecimiento y Reentrenamiento”.

El Reabastecimiento es una opción centrada en mejorar los apoyos necesarios para el trabajo, tales como, necesidades por personal insuficiente, presupuesto inadecuado, e incluso, capacidad de influencia en el grupo. A través de una pregunta simple: ¿Tienes todo lo que necesitas para desarrollar tu trabajo satisfactoriamente?, permitirá al subordinado expresar sus frustraciones relativas a la posible falta de apoyo.

Dada la tendencia natural del ser humano a encontrar culpables externos a nuestros errores, tenemos que escuchar y analizar sus quejas con detalle para poder determinar su validez. Incluso, aunque el empleado exagere en sus quejas, debemos siempre recordar que lo importante en toda toma de decisiones es disponer de información. Así que, si empezamos nuestro estudio de falta de desempeño con esta orientación quedará claro el deseo de ayudar a resolver el problema desde su punto de vista y, no tanto, desde el punto de vista de encontrar culpables o del nuestro propio.

El Reentrenamiento es la siguiente opción menos amenazadora. Las empresas eficientes gastan grandes cantidades de dinero para desarrollar la formación en las empresas, siendo las causas principales de la necesidad de dicha formación los siguientes conceptos:

-   La tecnología cambia tan rápidamente que las habilidades de los empleados quedan muy rápidamente obsoletas. Se ha estimado que el 50% de las habilidades de los empleados quedan obsoletas en un periodo de 3 a 5 años.

-    Los empleados ocupamos un gran número de posiciones diferentes a lo largo de nuestra carrera profesional, cada una de las cuales requiere de competencias distintas y, por lo tanto, de necesidades de formación distinta.

-     El envejecimiento de la población occidental, supone una ventaja en cuanto a la experiencia acumulada por sus plantillas, pero al tiempo requiere de esfuerzos en formación continua de sus empleados más antiguos, rehabilitando la creatividad y la motivación.

Todos conocemos las técnicas de reentrenamiento basadas fundamentalmente en  cursos on-line que, en la mayoría de los casos, resultan poco eficientes y estimulantes para el trabajador. Sin duda, creo que debemos apostar por una formación interna, centrada en la gestión de procesos concretos y de las personas que los desarrollan, sin olvidar el apoyo, la implicación y la supervisión de los mandos para analizar la idoneidad individual de dicha formación.

En muchos casos, el Reabastecimiento y el Reentrenamiento no son el remedio suficiente a la falta de “desempeño” de algunas personas. En este caso, el siguiente paso a explorar debería ser el Reacondicionamiento de las tareas asignadas. Mientras la persona realiza su trabajo, se analizará la composición del mismo, buscando la combinación de habilidades y tareas que hagan factible la consecución de los objetivos de la organización, al tiempo que nos esforzamos por encontrar las áreas más gratificantes para el trabajador, y por lo tanto, centrados en la idea de sacar el máximo provecho para el equipo de sus habilidades. Por ejemplo, me he encontrado a lo largo de mi carrera profesional una gran cantidad de “supervisores/Jefes de Equipo con habilidades técnicas no muy elevadas, pero con unas grandes condiciones de liderazgo de equipos y de negociación. Sin duda, sería buena idea para la organización liberarle de tareas técnicas tediosas o repetitivas y permitirle trabajar de forma más autónoma y creativa, lo que permitiría incrementar notablemente la productividad de él mismo y de un número elevado de trabajadores, centrando sus esfuerzos en la implicación, motivación y coordinación de las persona que componen los equipos.

Si aun revisando su trabajo en conciencia no logramos un rendimiento adecuado de la persona, no nos va a quedar más remedio que llegar a la cuarta alternativa, la Reasignación a otro puesto de trabajo de menor responsabilidad o que requiera un menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales. Por ejemplo, si un Jefe de Equipo se encuentra superado por la responsabilidad de su puesto, no consigue alcanzar los estándares necesarios, tanto técnicos como personales, para lograr una adecuada motivación, equilibrio y/o formación de su equipo, sería más adecuado para esta persona, y para el equipo, acordar un puesto técnico de menor nivel en que pueda desarrollar con más ilusión y eficacia sus habilidades.

Hemos estado hablando en este artículo de personas que ejercen mando y, por lo tanto, responsabilidad sobre otros trabajadores. Si todo lo anteriormente expuesto fallara, si el mantenimiento de esa persona en la organización estuviera causando un daño al desarrollo del equipo y, en particular, de las personas que lo componen, deberemos valorar la posibilidad de negociar una retirada de esa persona de la organización, por el bien de sus subordinados, de la organización y del suyo propio; ya que es claro que no encuentra la implicación y motivación necesaria para realizar un buen trabajo, y mucho menos, la motivación necesaria para afrontar la responsabilidad de guiar y liderar personas.

En ningún caso, en ninguno, deberemos plantear la posibilidad de apartar a la persona de sus actividades para que no cause problemas, aunque nos pueda parecer que está motivado de alguna manera, no sé basado en qué valores. Jamás optaremos por esta opción que no sólo daña y humilla irreversiblemente a la persona concreta, sino que además puede suponer un efecto devastador en la moral de los equipos y de las organizaciones.

MOTIVACIÓN DE EQUIPOS (II)

ANALISIS DE "HABILIDADES" INDIVIDUALES

Vamos a estudiar hoy la “habilidad” (capacidad) como uno de los factores esenciales del “desempeño/rendimiento” de nuestro equipo de trabajo, centrándonos muy especialmente en los factores relativos a los gestores de personal (directores, jefes de departamento, supervisores, jefes de equipo, oficiales de primera,…).

La falta de habilidades individuales de un jefe es una situación muy peligrosa; dicha peligrosidad es exponencial con respecto al número de personas sobre las que ejerce su misión de liderar la gestión de personal, ya que las consecuencias las sufrirá la organización y todas y cada una de las personas que formen parte de su equipo.

Mantenemos constante la fórmula mostrada en el artículo anterior, “Motivación de Equipos. Conceptos Básicos”.

Desempeño = Habilidad x Motivación

Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos

La falta de habilidad de un jefe hace imposible un buen rendimiento del equipo y, ésta puede ser consecuencia de alguna de las siguientes razones:

a) Durante el proceso de selección de personal para un puesto, la "habilidad" requerida para el mismo puede haber sido estudiada de forma inadecuada y/o incompleta, habiendo seleccionado a una persona que no alcanza los requisitos mínimos necesarios. Esto ocurre muy especialmente en los puestos que requieren habilidades de “gestión de personal”.

b) Pueden haberse incrementado los requerimientos del puesto a lo largo del tiempo.

c) Se ha ascendido a una persona a un puesto demasiado exigente para sus condiciones, al haber realizado un buen trabajo en su puesto anterior de menor rango. (El Principio de Peter establece que: “Una persona es ascendida hasta el nivel de su propia incompetencia”).

d) Los recursos humanos y materiales se han reducido por parte de la empresa como consecuencia de recortes de presupuesto.

De acuerdo con Quick (1977,1991), existen señales que nos muestran claramente que existe un deterioro en las habilidades de los gestores, son las siguientes:

1.- Se refugian en su especialidad técnica inicial. Este tipo de jefes dan muestras de su pérdida de habilidades cuando responden a situaciones, que requieren liderazgo y gestión de personal, tratando de reconducir el problema a aspectos eminentemente técnicos relativos a su especialidad fundamental.

Por ejemplo, en mi caso he observado estas conductas en jefes provenientes de distintas especialidades que han sido promocionados al haber obtenido buenos resultados en su gestión técnica (departamentos de ingeniería, finanzas, calidad, etc..), pero sin haber pasado por periodos de experiencia previa en puestos de menor responsabilidad y/o sin haber sido evaluados en las habilidades necesarias para los puestos que requieren habilidades de “liderazgo y gestión de personal”. De esta manera, te puedes encontrar ante una necesidad de apoyo por parte de tu jefe cuando le presentas un problema de falta de disciplina de uno o varios de los miembros de tu equipo, en la que se requiere una habilidad como es la “capacidad de toma de decisiones” y, puedes salir de su oficina sin respuesta y habiéndose reconducido la conversación a la necesidad de analizar las pruebas electrónicas de un determinado circuito del vehículo que mantenéis, ya que tu jefe fue un gran ingeniero electrónico en la compañía. (Parece increíble o absurdo, pero os puedo asegurar que ocurre con frecuencia y por eso hay tantos especialistas de organización que han estudiado sobre ello).

2.- Se centran en logros pasados. Otro signo de peligro es medir el valor del jefe para la organización en términos de los logros obtenidos en el pasado o en base a estándares anteriores. Esta forma de obsolescencia es común en organizaciones “inmovilistas”, que fallan en asumir las condiciones cambiantes del mercado y en la necesidad imperiosa de establecer la “mejora continua” como base estratégica de su gestión.

Aquí voy a traer un ejemplo de la historia contemporánea muy interesante. Durante la 1º Guerra Mundial, los comandantes de “caballería” confiaban plenamente en sus habilidades y conocimientos de cómo llevar a cabo campañas bélicas exitosas con “cargas de caballería animal”, pero, serían incapaces de adaptarse a la aparición de los “carros de combate” sucumbiendo estrepitosamente ante su desconocimiento de las técnicas en batallas de “caballería mecanizada”.

3.- Exageran los aspectos de su rol de liderazgo. Los jefes (managers) que han perdido la confianza en sus habilidades tienden a mostrarse muy a la defensiva. Esto les lleva a comportamientos muy estrictos, tratando escudriñar cada detalle hasta puntos en los que pierden el valor práctico del tiempo invertido en su búsqueda, convirtiéndose en “abogados del diablo” en cuestiones intrascendentes de cada tema evaluado y, de esta manera, su negativismo anula los esfuerzos dirigidos al cambio y a la mejora continua.

Como ejemplo, una experiencia profesional personal. Mi director había ocupado mi puesto de Jefe de Mantenimiento con anterioridad a mi llegada. El Jefe de Taller y yo estábamos promoviendo en nuestros equipos mejoras en los procesos y los resultados estaban siendo muy buenos. “Procesos” que en el pasado no se habían mejorado por no centrar la atención de la Gestión en ellos. Observamos que necesitábamos desdoblar una “línea de vida” en el taller para aumentar el número de personas que pudieran trabajar a un mismo tiempo en los techos del vehículo. De esta manera, era evidente, ganaríamos flexibilidad para distribuir los trabajos y, en un momento determinado, podríamos ser mucho más rápidos en realizar las tareas caso de que el factor tiempo fuera determinante. Coste de la “línea de vida”: 3.000 euros, tiempo previsto de instalación: una mañana. Consecuencia: Actitud defensiva del director. Resultado: Se tardó 4 meses en poder instalar la línea de vida tras dilaciones mil por parte del director que solicitó estudios exhaustivos sobre la eficiencia y eficacia de la medida, así como otros efectos negativos encontrados por nuestro jefe que sorprendían a todos escandalosamente por irracionales, provocando a su vez un efecto negativo sobre la “motivación” de nuestros equipos decididos a mejorar su trabajo y, que veían como una medida estudiada y propuesta por ellos, sorprendentemente, se dilataba en el tiempo alegando razones incomprensibles.

De todas formas, que no cunda el pánico, existen cuatro maneras de superar los problemas de “desempeño” relacionados con la falta de habilidad al tiempo que mantenemos al personal en nuestro equipo y, que trataremos en el próximo artículo:

Reabastecimiento, Reentrenamiento, Reacondicionamiento y Reasignación.

MOTIVACIÓN DE EQUIPOS (I)

CONCEPTOS BÁSICOS

Tal vez, influido por ser el mayor de tres hermanos nacidos en una familia en la que muy pronto faltó mi madre (tenía 8 años), mi padre trabajaba de la mañana a la noche, y había que hacerse cargo de mi primer “equipo”, siempre me sentí atraído por estudiar y reflexionar sobre los motivos intrínsecos de la “motivación” que hace capaz al ser humano de superar los obstáculos “imposibles”.

Desde un primer momento, fui consciente de que tú no puedes motivar a tu equipo, tienes que “proporcionar un ambiente motivador y el equipo se motivará sólo”. Ahora bien, para crear un ambiente motivador lo primero que hay que tener es un interés genuino e individual por las personas que componen ese equipo y, segundo, buscar como objetivo principal que los miembros de ese equipo se sientan orgullosos de pertenecer a él.

Como gestores de personas, managers, supervisores, líderes, o cualquier otra acepción que queramos emplear, cuando nuestro equipo falla en alcanzar las expectativas tenemos la tendencia a pensar que la causa del bajo rendimiento es la falta de motivación de las personas, culpamos al equipo de no haberse esforzado lo suficiente y que ha habido una falta de interés o de implicación pos su parte.

Pero, vayamos a las raíces del problema y no saquemos conclusiones tan simplistas como que “bajo rendimiento es igual a una baja motivación e implicación”. Por ejemplo, podemos encontrarnos que un trabajador a “turnos” que lleva dos o tres semanas sin librar un fin de semana, es muy probable que tenga síntomas de fatiga crónica, desordenes gástricos, problemas familiares, e incluso, se conoce que el 75% de los trabajadores a turnos dicen tener sentimientos de soledad en el trabajo y, que los problemas de abuso de alcohol y drogas son tres veces superiores a la de trabajadores en jornadas laborales regulares.

Por lo tanto, para evitar caer en conclusiones simples y diagnósticos erróneos por mala información, apliquemos un poco de técnica y ciencia, busquemos un modelo, un marco de referencia que nos permita asumir con garantías una misión tan compleja de relaciones humanas como es el “management”.

He tomado como referencia el modelo reflejado por destacados estudiosos de Organización y Recursos Humanos como “Barry Gerart” (Compensación: Teoría, Evidencia e Implicaciones Estratégicas) que tras realizar un detallado estudio se adapta perfectamente a lo que yo he venido realizando a lo largo de los años; fundamentado en aspectos intuitivos y de experiencia, aunque si bien tengo que decir, que también apoyado en cierta base teórica recibida a lo largo de mis años como gestor de equipos y, buscada como inquietud y pasión permanente.

Desempeño = Habilidad x Motivación

 Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos

                                               Motivación = Deseo x Implicación

Se tratan de factores multiplicativos que nos sugieren que todos los elementos son esenciales. Por ejemplo, si un trabajador tiene un 100% de motivación pero sus habilidades respecto a la tarea son sólo del 10%, no habrá motivación suficiente que haga posible un desempeño satisfactorio del trabajo.

Así que lo primero que tenemos que preguntarnos ante un problema de falta de desempeño (rendimiento) es si la persona tiene problemas relacionados con la falta de habilidad o con la falta de motivación.

Si tenemos la tentación de solucionar los problemas de bajo desempeño adoptando una estrategia de incremento de presión sobre los trabajadores, pensando que existe una falta de motivación y resulta que es debido a una falta de habilidad, entonces , no sólo no habremos solucionado el problema sino que lo habremos empeorado.

De esta manera, todos los miembros del equipo te verán como un jefe insensible a sus problemas (falta de recursos, de formación adecuada y asignación de tiempos de trabajo ilusorios por irrealizables), con lo que entraremos en el círculo vicioso: la respuesta de tu equipo es una pérdida de motivación, (deseo e implicación), tú confirmas que tenías razón y que había una falta de motivación, utilizas cada vez más presión, los resultados siguen siendo pobres y el problema continua.

En definitiva, lo único que había era un diagnostico inapropiado, consecuencia de una falta habilidad (aptitud, formación) por parte del manager, gestor, supervisor, jefe de equipo...

De todo esto se deduce, que las direcciones de empresa deben ser conscientes de la necesidad de  formar adecuadamente a nuestro mandos (de arriba abajo y de abajo arriba) en técnicas y estrategias de “Gestión de Personal” (Management) para lograr ambientes más competitivos y saludables para todos sus trabajadores.

* * En próximos artículos examinaremos los dos componentes del desempeño (habilidad y motivación), aunque nos centraremos en la “Motivación y en cómo crear un ambiente de trabajo motivador”, por ser la motivación elemento nuclear en las relaciones diarias entre “jefe y subordinado” y, por requerir, debido a su fluctuación, de una supervisión y revisión constante.