"HABILIDADES"- SUPERACIÓN DE PROBLEMAS
Enlazando con nuestro último artículo,
continuamos con el “Análisis de habilidades Individuales”, especialmente
centrados en los “gestores de personal” (directores, jefes de departamento,
supervisores, jefes de equipo, oficiales de primera,…).
Existen cuatro maneras de superar los
problemas de “desempeño” causados por la falta de habilidad individual: Reabastecimiento,
Reentrenamiento, Reacondicionamiento y Reasignación, siendo éste el orden
de análisis en que un gestor debe considerar la posible solución al problema.
A menos que tengamos evidencia
abrumadora de que el problema procede de una baja “aptitud”, lo más inteligente
es asumir inicialmente que el bajo rendimiento (desempeño) de la persona es
consecuencia de una falta de “recursos o de formación”. Esto dará al
colaborador el beneficio de la duda, reduciendo la posibilidad de una reacción
defensiva por su parte, si en un primer momento, iniciamos un estudio erróneo
basado en una supuesta falta de aptitud.
Por lo tanto, lo primero será
mantener una entrevista con dicha persona para explorar las diferentes
opciones, empezando por las posibilidades de “Reabastecimiento y
Reentrenamiento”.
El Reabastecimiento es una opción centrada en mejorar los apoyos necesarios
para el trabajo, tales como, necesidades por personal insuficiente, presupuesto
inadecuado, e incluso, capacidad de influencia en el grupo. A través de una
pregunta simple: ¿Tienes todo lo que
necesitas para desarrollar tu trabajo satisfactoriamente?, permitirá al
subordinado expresar sus frustraciones relativas a la posible falta de apoyo.
Dada la tendencia natural del ser
humano a encontrar culpables externos a nuestros errores, tenemos que escuchar
y analizar sus quejas con detalle para poder determinar su validez. Incluso,
aunque el empleado exagere en sus quejas, debemos siempre recordar que lo
importante en toda toma de decisiones es disponer de información. Así que, si
empezamos nuestro estudio de falta de desempeño con esta orientación quedará
claro el deseo de ayudar a resolver el problema desde su punto de vista y, no
tanto, desde el punto de vista de encontrar culpables o del nuestro propio.
El Reentrenamiento es la siguiente opción menos amenazadora. Las
empresas eficientes gastan grandes cantidades de dinero para desarrollar la
formación en las empresas, siendo las causas principales de la necesidad de
dicha formación los siguientes conceptos:
- La
tecnología cambia tan rápidamente que las habilidades de los empleados quedan
muy rápidamente obsoletas. Se ha estimado que el 50% de las habilidades de los
empleados quedan obsoletas en un periodo de 3 a 5 años.
- Los
empleados ocupamos un gran número de posiciones diferentes a lo largo de
nuestra carrera profesional, cada una de las cuales requiere de competencias distintas
y, por lo tanto, de necesidades de formación distinta.
- El
envejecimiento de la población occidental, supone una ventaja en cuanto a la
experiencia acumulada por sus plantillas, pero al tiempo requiere de esfuerzos
en formación continua de sus empleados más antiguos, rehabilitando la
creatividad y la motivación.
Todos conocemos las técnicas de
reentrenamiento basadas fundamentalmente en
cursos on-line que, en la mayoría de los casos, resultan poco eficientes
y estimulantes para el trabajador. Sin duda, creo que debemos apostar por una
formación interna, centrada en la gestión de procesos concretos y de las
personas que los desarrollan, sin olvidar el apoyo, la implicación y la
supervisión de los mandos para analizar la idoneidad individual de dicha
formación.
En muchos casos, el Reabastecimiento
y el Reentrenamiento no son el remedio suficiente a la falta de “desempeño” de
algunas personas. En este caso, el siguiente paso a explorar debería ser el Reacondicionamiento de las tareas
asignadas. Mientras la persona realiza su trabajo, se analizará la composición del
mismo, buscando la combinación de habilidades y tareas que hagan factible la
consecución de los objetivos de la organización, al tiempo que nos esforzamos
por encontrar las áreas más gratificantes para el trabajador, y por lo tanto, centrados
en la idea de sacar el máximo provecho para el equipo de sus habilidades. Por
ejemplo, me he encontrado a lo largo de mi carrera profesional una gran
cantidad de “supervisores/Jefes de Equipo con habilidades técnicas no muy
elevadas, pero con unas grandes condiciones de liderazgo de equipos y de
negociación. Sin duda, sería buena idea para la organización liberarle de
tareas técnicas tediosas o repetitivas y permitirle trabajar de forma más
autónoma y creativa, lo que permitiría incrementar notablemente la
productividad de él mismo y de un número elevado de trabajadores, centrando sus
esfuerzos en la implicación, motivación y coordinación de las persona que
componen los equipos.
Si aun revisando su trabajo en
conciencia no logramos un rendimiento adecuado de la persona, no nos va a
quedar más remedio que llegar a la cuarta alternativa, la Reasignación a otro puesto de trabajo de menor responsabilidad o
que requiera un menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales. Por
ejemplo, si un Jefe de Equipo se encuentra superado por la responsabilidad de
su puesto, no consigue alcanzar los estándares necesarios, tanto técnicos como
personales, para lograr una adecuada motivación, equilibrio y/o formación de su
equipo, sería más adecuado para esta persona, y para el equipo, acordar un
puesto técnico de menor nivel en que pueda desarrollar con más ilusión y
eficacia sus habilidades.
Hemos estado hablando en este
artículo de personas que ejercen mando y, por lo tanto, responsabilidad sobre
otros trabajadores. Si todo lo anteriormente expuesto fallara, si el
mantenimiento de esa persona en la organización estuviera causando un daño al
desarrollo del equipo y, en particular, de las personas que lo componen,
deberemos valorar la posibilidad de negociar una retirada de esa persona de la
organización, por el bien de sus subordinados, de la organización y del suyo
propio; ya que es claro que no encuentra la implicación y motivación necesaria
para realizar un buen trabajo, y mucho menos, la motivación necesaria para
afrontar la responsabilidad de guiar y liderar personas.
En ningún caso, en ninguno, deberemos
plantear la posibilidad de apartar a la persona de sus actividades para que no
cause problemas, aunque nos pueda parecer que está motivado de alguna manera,
no sé basado en qué valores. Jamás optaremos por esta opción que no sólo daña y
humilla irreversiblemente a la persona concreta, sino que además puede suponer
un efecto devastador en la moral de los equipos y de las organizaciones.
