APOYO A LAS “PERSONAS” DE TU EQUIPO.

Imagino que todos los que hemos desarrollado actividades de responsabilidad en la gestión de personal hemos sentido la duda sobre si nuestro apoyo a los trabajadores del equipo es suficiente o excesivo. Como veremos, no existe más regla que la de entender individualmente las necesidades y expectativas de cada una de las personas que componen tu equipo. Por cierto, regla que se mantiene, en toda y cada una de las ocasiones que tengamos dudas en cómo gestionar personas.

Crear un ambiente de apoyo al trabajador es una de las obligaciones fundamentales de un “jefe”, si éste quiere que en su equipo se respire un elevado estímulo de trabajo y motivación, que colabore en alcanzar los objetivos marcados con el rendimiento esperado.

La ayuda del gestor (director, supervisor, jefe de equipo, oficial de 1ª,…) puede producirse de muchas maneras, incluyendo: asegurarse de que el trabajador tiene la aptitud requerida, proporcionando la formación necesaria, facilitando los medios necesarios para realizar el trabajo y, promoviendo la cooperación y el apoyo entre Departamentos.

Un ejemplo claro de gestión de personal nos puede venir de la mano de un equipo de futbol. El líder sería el centrocampista que distribuye el juego, siente más placer dando un pase de gol o viendo a su equipo bien conjuntado que marcando personalmente él todos los goles.

Si un equipo siente la necesidad de apoyo por parte de sus jefes para conseguir sus objetivos, y estos no son conscientes de la cantidad de obstáculos que tienen que enfrentar, o no se muestran suficientemente implicados con ellos como para luchar para desmontar dichos obstáculos, entonces, probablemente el jefe sea percibido por los trabajadores como parte del problema y, no como la fuente de las soluciones. De la misma manera, cuando la intervención del jefe no es necesitada, ni requerida, si el jefe actúa de forma constante, participando en los detalles más insignificantes del trabajo de sus empleados, entonces será visto como un quisquilloso entrometido.

Por lo tanto, la cuestión fundamental es:

¿Cuánta ayuda debe proporcionar un jefe?

Dependerá de tres factores:

-          Características del trabajo. ¿Cuánta ayuda necesitan?

-          Estructura organizacional. ¿Cuánta ayuda hay ya disponible?

-          Expectativas de los trabajadores ¿Cuánta ayuda quiere el trabajador?

Una tarea que está claramente estructurada (establecidos procesos, procedimientos y normativas claras) y relativamente fácil de llevar a cabo, no requerirá de un excesivo ejercicio de gestión de personal. Si el gestor ofrece demasiado apoyo acabará siendo visto como “controlador”, autoritario o quisquilloso, ya que por la propia naturaleza de la tarea, está claro lo que debe hacer cada trabajador. Por otra parte, si la tarea es difícil y poco estructurada, la necesidad de apoyo y dirección será elevada, por lo que los trabajadores verán dicha ayuda como constructiva, necesaria y satisfactoria.

En las expectativas de los trabajadores hacia el grado de implicación y ayuda que esperan de sus gestores influyen tres características distintivas del tipo de persona:

-          Deseo de autonomía.

-          Experiencia.

-          Aptitud y habilidades.

Las personas que les gusta tener un mayor grado de autonomía prefieren jefes que permitan una mayor participación de los individuos de su equipo en el desarrollo del trabajo y en la toma de decisiones, lo que dará al empleado un mayor control de su propio trabajo, al tiempo que permitirá al jefe realizar un control con mayores miras y aportaciones. En contraste, las personas que requieren un apoyo constante en la toma de decisiones y en el establecimiento de prioridades prefieren jefes más involucrados en los quehaceres diarios.

En relación a la experiencia y aptitud de los empleados, nos quedará claro que las personas más experimentadas y capaces requieren de menos asistencia de sus jefes ya que tienen la formación adecuada, saben desenvolverse en la empresa para encontrar y proveerse de los recursos necesarios para realizar su trabajo y, tienen un conocimiento de la estructura organizativa que le permite desenvolverse de forma ágil entre los distintos departamentos. Este tipo de trabajadores tienen en alta estima a jefes que suman a través de su inteligencia, iniciativa y creatividad. En cualquier caso, no debemos olvidar la obligación del jefe de hacer un seguimiento periódico y consultar si éstos requieren de algún tipo de ayuda. Sin embargo, para trabajadores relativamente nuevos en la empresa o en el oficio es muy frustrante darse cuenta que sus jefes no tienen ni tiempo, ni interés por escuchar sus problemas más básicos. Para este colectivo, el trato tiene que ser de supervisión y apoyo continuo, si no queremos encontrarnos en una espiral de efectos devastadores para la moral de éstos y del resto del equipo, que será extremadamente difícil de parar y reconvertir en el futuro.

Lo dicho, los managers de cualquier nivel del escalafón deben centrarse en facilitar la realización de las tareas de su equipo, valorando la cantidad y estilo de apoyo en función del tipo de trabajo, la disponibilidad de apoyo organizacional, así como de la aptitud y experiencia de los trabajadores.

Para una gestión de personal adecuada tres simples preguntas que hacer de forma regular a cada una de las personas de nuestro equipo, y por supuesto, escuchar sus respuestas:

-          ¿Cómo va el trabajo?

-          ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo y qué es lo que menos?

-          ¿Cómo puedo ayudarte?

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ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS (MOTIVACIÓN – RENDIMIENTO)

Tal como vimos en el artículo anterior, "Elementos Estratégicos de una Motivación Efectiva”, seguimos con nuestro modelo de Gestión de Personal :

Motivación – Desempeño (rendimiento) – Resultados – Satisfacción (recompensa)

Nos centramos en el primer par de elementos:

Motivación –Desempeño (rendimiento)

… así como, en el papel a cubrir por el gestor de personal (director, manager, supervisor, jefe de equipo,…) para:

1. Establecer metas moderadamente difíciles que sean entendidas y aceptadas.

2. Posibilitar la retirada de obstáculos organizacionales que faciliten el cumplimiento de dichas metas.

En este artículo vamos a tratar el establecimiento de metas y dejamos para una próxima reflexión la retirada de obstáculos organizacionales.

El establecimiento de metas nos lleva a la necesidad fundamental e ineludible de saber hacia dónde nos dirigimos, lo que nos trae a la mente el pasaje de “Alicia en el País de las Maravillas” cuando Alicia en la encrucijada le pregunta al gato, Cheshire, qué camino tomar. Es entonces cuando el gato le pregunta a Alicia que hacia dónde se dirige, a lo que Alicia le responde que no sabe. Cheshire entonces le contesta que en este caso “cualquier camino es válido”. Es sorprendente la frecuencia con que nuestros gestores olvidan aplicar el sentido común para asegurarse de que los individuos a su cargo no sólo entiendan cuál es el camino que deben tomar, sino que tampoco, establecen cual es el ritmo aceptable para el viaje.

Con esta parábola en mente, los gerentes deben comenzar a evaluar el clima motivacional de su entorno de trabajo con la pregunta "¿Existe acuerdo y aceptación de las expectativas de desempeño?". La base de un programa de motivación eficaz es el establecimiento de metas adecuadas (Locke y Latham, 2002).  A través de muchos estudios de rendimiento de grupo se demostró que el rendimiento medio de grupos que se fijan metas es significativamente mayor que la de los grupos que no las fijan. La teoría de la fijación de objetivos sugiere que las metas se asocian con un mejor rendimiento, ya que movilizan el esfuerzo, la atención directa, y animan a la persistencia y al desarrollo de estrategias (Sue-Chan y Ong, 2002).

Por otra parte, "La forma de hacer las cosas es a menudo tan importante como las cosas que haces." Esto significa que la manera por la cual se establecen los objetivos debe ser considerada cuidadosamente. La máxima básica es que las metas deben ser comprendidas y aceptadas si queremos que sean eficaces. Con este fin, es mucho más probable que los trabajadores acepten dichas metas si ellos forman parte del proceso de establecimiento de metas. Además, los gestores deben mostrar una aptitud de apoyo continuo al personal para alcanzar dichas metas, si no queremos que éstas sean susceptibles de ser vistas por los trabajadores como demandas sin sentido y nada deseables.

Por último, los investigadores han demostrado que las características de los objetivos (metas) afectan de manera significativa a la probabilidad de que el objetivo se logre (Locke y Latham, 2002).

Para que los objetivos sean efectivos deberán ser:

Específicos, coherentes y desafiantes.

Los objetivos serán específicos cuando son medibles, no tengan ambigüedades y estén relacionadas con los comportamientos individuales. Las metas específicas establecen claramente cuáles son los comportamientos que serán recompensados.

Las metas también deben ser coherentes y consistentes. Es decir, no podemos establecer objetivos que sean imposibles de realizar simultáneamente, ni que sean incompatibles en el sentido que requieran tanto esfuerzo que no pueden llevarse a cabo al mismo tiempo o sean irrealizables. En el caso de que sí los lleváramos a cabo, la calidad de nuestro trabajo sería ínfima y nos crearía frustración y desánimo. Cuando los subordinados se quejan de que los objetivos son incompatibles o inconsistentes, los gerentes deben ser lo suficientemente flexibles como para reconsiderar sus expectativas.

Una de las características más importantes de las metas es que sean apropiadamente desafiantes (Knight, Durham, y Locke, 2001). En pocas palabras, las metas duras son más motivadoras que las metas fáciles. "La motivación del logro" (Atkinson, 1992; Weiner, 2000) establece que los trabajadores evaluamos las nuevas tareas en función de las probabilidades de éxito y de la significancia de los resultados a lograr.

Si nos basamos en la probabilidad percibida de éxito, se podría predecir que los que buscan el éxito elegirían una tarea fácil de realizar debido a que la probabilidad de completar la tarea es alta. Para los individuos con elevada motivación y exigencia en la excelencia en el trabajo, los objetivos fácilmente alcanzables no serán suficiente recompensa, por lo que desearán objetivos y metas retadoras, pero alcanzables, que satisfagan sus expectativas personales de desafió y significancia en el logro de la meta.

Aunque no existe una sola norma de dificultad que se ajuste a todas las personas, es importante tener en cuenta que las altas expectativas generalmente promueven un alto rendimiento y desempeño y las bajas expectativas disminuyen el rendimiento (Davidson & Eden, 2000).

Además de seleccionar el tipo de objetivo, un programa eficaz debe incluir la retroalimentación (feedback). El feedback entre gestor y trabajador proporciona la oportunidad para aclarar las expectativas, ajustar la dificultad de los objetivos y reseñar el reconocimiento al trabajo bien hecho. Por lo tanto, es importante proporcionar oportunidades para que las personas puedan conocer y determinar cómo están haciendo su trabajo respecto de lo esperado y señalado por los objetivos.