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viernes, 6 de marzo de 2015

GUIA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La capacidad de resolver problemas es una habilidad necesaria para cualquiera persona en su vida diaria. El trabajo del directivo o del gestor de una organización es inherentemente un trabajo de resolución de problemas (toma de decisiones). Si no hubiera problemas en la organización, no habría necesidad de gestores, por lo tanto, es difícil de imaginar que un directivo/gestor incompetente o incapaz de resolver problemas pueda triunfar y hacer triunfar a su organización.
Existen dos tipos de técnicas de resolución de problemas, “analítica y creativa”. Un director/gestor efectivo debe saber utilizar ambas técnicas, que además, requieren de habilidades distintas.
En este artículo vamos a desarrollar una guía para la resolución “analítica” de problemas, teniendo en cuenta, que es el tipo de técnica que debemos utilizar de forma continua a lo largo de una jornada laboral.
A la mayoría de las personas, incluyendo a los gestores, no les gusta los problemas. Los problemas consumen tiempo, crean estrés, y nunca parecen desaparecer. En realidad, la mayoría de la gente intenta quitarse los problemas de encima tan pronto como les sea posible. La tendencia natural es elegir la primera solución razonable que se nos viene a la mente. Desafortunadamente, esa primera solución a menudo no es la mejor y, aún siéndolo, seguro que es ampliamente mejorable.
La mayoría de las personas seleccionan e implementan una solución relativamente aceptable o simplemente satisfactoria, en vez de la “solución óptima o ideal”; sin darse cuenta, que el corregir o mejorar una mala o regular decisión supone un coste enorme de tiempo para la organización y tiene graves consecuencias en la confianza en los mandos, la implicación y la moral de los trabajadores.
La mayoría de las veces, los problemas que encaramos son complicados, multifacéticos y ambiguos. En tales casos, se requiere de técnicas basadas en una aproximación sistemática y lógica al problema.
Esta aproximación requiere, al menos, de cuatro pasos:
1.     Definir el problema.
2.     Generar alternativas.
3.     Evaluar las alternativas.
4.     Implementar la solución.

1.- Definir el Problema
Éste sería el primer paso. Supone diagnosticar una situación de forma que pongamos el foco sobre el problema real y no en los síntomas. Por ejemplo, imaginemos que tenemos un empleado que constantemente se retrasa haciendo su trabajo. El problema podría ser la “lentitud en el trabajo”, o podría ser un síntoma de un problema subyacente como mala salud, baja moral, falta de formación o falta de incentivos. Vemos que para definir un problema se requiere de una búsqueda exhaustiva de información.
Algunos atributos para una buena definición del problema:
1.     La información objetiva debe ser claramente diferenciada de las opiniones o especulaciones.
2.     Amplia participación. Todos los individuos involucrados son considerados fuente de información.
3.     El problema debe ser definido explícitamente.
4.     La definición del problema identifica claramente el estándar o la expectativa no alcanzado.
5.     Ningún problema es independiente de las personas. Debemos responder para quién es esto un problema y de quién es el problema.
6.     El problema debe ser descrito no resuelto. No podemos decir “el problema es que necesitamos motivar a trabajadores lentos” porque el problema se plantea como una solución.
2.- Generar Alternativas
El segundo paso es generar soluciones alternativas. Esto supone posponer la selección de cualquier solución hasta que se hayan propuesto varias alternativas.
Algunos atributos para la generación de buenas alternativas:

1.     La evaluación de las alternativas debe posponerse hasta consolidar la lista de soluciones “alternativas relevantes”.
2.     Las alternativas serán propuestas por todos los individuos implicados en el problema, esto mejora la calidad de la solución y la aceptación del grupo.
3.     Las soluciones alternativas deben ser consistentes con los objetivos y política de la organización.
4.     Hay que tener en cuenta las consecuencias a corto plazo, pero muy especialmente las consecuencias a largo plazo (estrategia).
5.     Las alternativas se construyen basándose unas en otras. Las ideas mejoran si se combinan o modifican por otras ideas.
6.     Las alternativas deben resolver el problema que se ha definido, el resto de problemas que no afecten a éste directamente no deben tenerse en cuenta.
3.- Evaluar Alternativas
Este es el tercer paso que supone “evaluar y seleccionar la alternativa”, donde sopesaremos las ventajas y desventajas de cada alternativa antes de tomar la decisión final.
Seleccionar la mejor alternativa supone resolver el problema sin causar otros inesperados, saber hasta qué punto la alternativa será aceptada y, lo que es fundamental, hasta qué punto es posible su implementación real en la organización (capacidad organizacional de implantación, cultura empresarial, presupuesto necesario, implicación de la dirección de empresa).
Algunos atributos de una buena evaluación:
1.     Determinar cuál es la mejor solución, no una que funcione.
2.     Todas las alternativas deben ser tenidas en consideración y evaluadas.
3.     Las alternativas se evalúan en términos de objetivos de la organización, pero también deben considerarse las necesidades y expectativas de los individuos implicados.
4.     Deben evaluarse los probables efectos directos y colaterales, tanto a corto, como a largo plazo.
5.     Finalmente, la alternativa seleccionada debe ser establecida “explícitamente” y sin ambigüedades, de forma que todos entiendan y acepten la decisión tomada. 
4.- Implementar la Solución
Este es el paso final y “fundamental” de todo el proceso. Muchos gestores toman una decisión tras arduos estudios, reuniones de personas sesudas y, finalmente, desestima evaluar en profundidad la capacidad para implantar la decisión en el terreno.
Todo cambio va a suponer una resistencia de algunos de aquellos que se vean afectados por la decisión, por lo que habrá que ser muy sensibles a esa posible “resistencia al cambio”. Los buenos gestores utilizan estrategias que maximicen la probabilidad de aceptación e implementación de la solución encontrada por el equipo.
Algunos atributos para la implementación y el seguimiento efectivos:
1.     La implementación debe realizarse en el momento oportuno y en la secuencia apropiada.
2.     Usa la estrategia de las “pequeñas victorias” para suavizar las resistencias y ganar apoyos.
3.     Pide retroalimentación (feedback) sobre cómo está funcionando la solución.
4.     Participación del personal afectado por el problema es imprescindible para conseguir apoyo e implicación.
5.     Establecer medida y monitorización (KPI,s) de la solución, considerando los efectos a corto y largo plazo.
6.     La evaluación del éxito está basada en la solución del problema. Aunque la solución puede traer aparejados otros beneficios, no será exitosa la decisión si no resuelve el problema estudiado.
La mayoría de los gestores experimentados y con capacidad de decisión  están familiarizados con las técnicas de resolución de problemas expuestas, basadas en la búsqueda empírica de resultados y de la racionalidad.
Desafortunadamente, los directivos/gestores no siempre ponen en práctica o tienen capacidad (habilidades y recursos) para aplicar estos pasos.