Un
compañero del Grupo de Linkedin “IPE TECNICOS MANTENIMIENTO”, CristianMillán, , plantea
un debate polémico e interesante, como es la necesidad de contar con buenos “directivos” para alcanzar
las mejoras de “productividad” necesarias y requeridas en la empresa actual. Argumenta que los directivos, como gestores integrales de sus organizaciones, deben
prestar la máxima atención a la gestión de las personas y de los procesos de su
organización para poder alcanzar una “comprensión” completa de las
circunstancias y necesidades de su departamento y de la empresa como conjunto.
Quiero traer aquí unos comentarios de lo expuesto en el libro “Developing Management Skills” (“Desarrollar las Habilidades de Gestión” de David A. Whetten y Kim S. Cameron)sobre “La Importancia de Managers Competentes” y que tal vez sirva para corroborar la idea que plantea Cristian respecto a la necesidad de contar con buenos directivos, no sólo para incrementar la productividad a corto plazo, sino para mantener incrementos continuos de productividad que garanticen: “la supervivencia de la empresa en el tiempo y el bienestar de sus trabajadores”. Trabajadores que son el “recurso más valioso” que tiene una empresa que pretenda alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia necesarios en el mundo competitivo de este presente-futuro-continuo que vivimos en nuestros días.
Ante lo cual, me
planteo que en vez de responderle directamente en Linkedin voy a escribir este
artículo como respuesta a su sugerencia de debate:
Quiero traer aquí unos comentarios de lo expuesto en el libro “Developing Management Skills” (“Desarrollar las Habilidades de Gestión” de David A. Whetten y Kim S. Cameron)sobre “La Importancia de Managers Competentes” y que tal vez sirva para corroborar la idea que plantea Cristian respecto a la necesidad de contar con buenos directivos, no sólo para incrementar la productividad a corto plazo, sino para mantener incrementos continuos de productividad que garanticen: “la supervivencia de la empresa en el tiempo y el bienestar de sus trabajadores”. Trabajadores que son el “recurso más valioso” que tiene una empresa que pretenda alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia necesarios en el mundo competitivo de este presente-futuro-continuo que vivimos en nuestros días.
También
destacar que los que hemos ejercido funciones de Gestión de Personas a
cualquier nivel, y por ende, al nivel de dirección o similar, los conocimientos
que tienes sobre tu personal y sobre sus problemáticas es muy superior al que
parece creer que tienes, por regla general, los técnicos de la organización. Por supuesto, siempre y cuando ejerzas la “gestión de personas” creyendo en lo que hemos
dicho en el párrafo anterior.
En las últimas décadas
se han producido una gran cantidad de evidencias de que el “Skillful Management”(1) es la clave determinante del éxito de las
organizaciones, muy especialmente en los casos referentes a la gestión de las personas
en las organizaciones. Los resultados de las investigaciones llevadas a cabo en
múltiples sectores industriales, a nivel mundial y en distintos tipos de
organizaciones, hoy por hoy, hace prácticamente incuestionable que las
organizaciones que quieran triunfar deben tener “(managers) gestores competentes
y expertos”.
Algunos
ejemplos de investigaciones llevadas a cabo y que ratifican lo expuesto:
En un estudio
realizado sobre 968 empresas, representando las empresas industriales mayores de
los EEUU, las organizaciones que gestionan de forma adecuada a su personal, es
decir, las que han implementado una estrategia de gestión efectiva de personas
y han demostrado tener managers competentes en las habilidades de gestión de
personas, tuvieron, de media, un incremento en los ingresos de más del 7% , incremento
de beneficios de 3.814$ por empleado, un incremento en ventas de 27.044$ por
empleado, y un incremento del valor en bolsa de 18.641$ por empleado, frente a
las compañías que tenían managers con habilidades de gestión de personas menos
efectiva. (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga).
Un estudio sobre
empresas de 10 sectores industriales en Alemania arrojaron los mismos
resultados: ”Las compañías que colocan a los trabajadores en el núcleo de su
estrategia producen mayores beneficios en el largo plazo…que sus competidores”
(Blimes, Wetzker & Xhonneux, 1997).
Un estudio de 5 años
de duración en 136 compañías no financieras encontró que la “gestión efectiva
de personas” fue el factor más significante para predecir la longevidad de la
empresa, incluso cuando se discriminaba las empresa por tamaños, tipos y
beneficios. Las empresas que hicieron un buen trabajo de gestión de personas
tendían a sobrevivir, las demás no (Wellbourne y Andrews, 1996).
El ejemplo más
evidente sobre el impacto de tener gestores (managers) expertos fue el caso de
la planta de ensamblaje de General Motors en Fremont, California. La planta se
construyó en la década de 1950 y a comienzos de 1980 realizaban el ensamblaje
del Chevrolet Nova. La planta tenía un histórico importante de problemas
laborales y de productividad y, para finales de 1982, las estadísticas de
rendimiento eran catastróficas. El absentismo era del 20%. El número de quejas
formales presentadas por los empleados fueron unas 5000 (una media de más de 20
quejas por cada día del año). Una media de 3-4 huelgas, no autorizadas, por año
se habían producido en los años previos. La moral, productividad y calidad de
la producción fue la peor de toda la corporación. Los costes de ensamblaje
fueron superiores al 30 % respecto a sus competidores asiáticos. A la luz de
estos datos, la dirección general de la corporación dio la orden de cerrar la
planta y despedir a los trabajadores.
Tres años más tarde,
General Motors, firmó un acuerdo de cooperación con uno de sus mayores
competidores: Toyota Motors. Se había hablado y escrito mucho sobre los métodos
de gestión japoneses, así que, General Motors pidió a Toyota que reabriese y gestionase la planta de Fremont.
Se recontrató a la inmensa mayoría de los trabajadores que habían sido
despedidos y se colocó a cargo un nuevo equipo de gestores (managers). Se formó
a los trabajadores en prácticas de implicación en el trabajo, y un antiguo
empleado de Ford Motor Company se convirtió el manager de la planta. La
diferencia fundamental entre la planta antes de cerrar y después de reabrirse
fue que un nuevo equipo de gestores
estaba cargo y que se había dado formación a los empleados. En otras
palabra, la fuerza de trabajo permanecía prácticamente invariable. Un año
después de reabrirse los resultados de la organización eran los siguientes: Absentismo:
2%. Quejas: 2. Huelgas: 0. Empleados: 2.500 (produciendo un 20% más de coches).
Productividad: La mayor de la corporación. Calidad: La mayor de la corporación.
Costes: Igual a la de la competencia. Producto: Toyota Corolla, clasficado como
el mejor coche en su rango de precio.
Lo más remarcable
sobre este caso es que no fueron necesarios 5 o 10 años para conseguir mejoras
destacables de productividad, cohesión e implicación de los trabajadores.
Ocurrió en un solo año simplemente cambiando la manera de gestionar a los
trabajadores.
Todo la anteriormente
expuesto les demostró y nos demuestra que el factor fundamental responsable del
fracaso en la empresa es una “mala
gestión” y la mejor manera de asegurar el éxito es alcanzar una “mejor gestión de personas”.
Sorprendentemente,
encontrar managers que gestionen personas eficazmente no es tan fácil como
parecería esperar. Pfeffer y Veiga (1999) concluyeron:
“A pesar
de que todas estas investigaciones tienen conclusiones abrumadoras y evidentes,
las tendencias en las prácticas de la gestión, en muchos casos, se mueven en la
dirección justo opuesta”.
Saber y hacer no son
la misma cosa. Ser capaz de analizar un caso, identificar el problema, o
encontrar la respuesta correcta, no es equivalente a ser capaz de implementar
un sistema efectivo de gestión de personas.
(1) “Skillful Management” lo traduciremos: Gestión/Liderazgo/Dirección Experta, en cualquiera de estas posibles acepciones.
(1) “Skillful Management” lo traduciremos: Gestión/Liderazgo/Dirección Experta, en cualquiera de estas posibles acepciones.
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