NECESITAMOS MANAGERS COMPETENTES

    Un compañero del Grupo de Linkedin “IPE TECNICOS MANTENIMIENTO”, CristianMillán, , plantea un debate polémico e interesante, como es la necesidad de contar con buenos “directivos” para alcanzar las mejoras de “productividad” necesarias y requeridas en la empresa actual. Argumenta que los directivos, como gestores integrales de sus organizaciones, deben prestar la máxima atención a la gestión de las personas y de los procesos de su organización para poder alcanzar una “comprensión” completa de las circunstancias y necesidades de su departamento y de la empresa como conjunto. 

Ante lo cual, me planteo que en vez de responderle directamente en Linkedin voy a escribir este artículo como respuesta a su sugerencia de debate:

Quiero traer aquí unos comentarios de lo expuesto en el libro “Developing Management Skills” (“Desarrollar las Habilidades de Gestión” de David A. Whetten y Kim S. Cameron)sobre “La Importancia de Managers Competentes” y que tal vez sirva para corroborar la idea que plantea Cristian respecto a la necesidad de contar con buenos directivos, no sólo para incrementar la productividad a corto plazo, sino para mantener incrementos continuos de productividad que garanticen: “la supervivencia de la empresa en el tiempo y el bienestar de sus trabajadores”. Trabajadores que son el “recurso más valioso” que tiene una empresa que pretenda alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia necesarios en el mundo competitivo de este presente-futuro-continuo que vivimos en nuestros días.

También destacar que los que hemos ejercido funciones de Gestión de Personas a cualquier nivel, y por ende, al nivel de dirección o similar, los conocimientos que tienes sobre tu personal y sobre sus problemáticas es muy superior al que parece creer que tienes, por regla general, los técnicos de la organización. Por supuesto, siempre y cuando ejerzas la “gestión de personas” creyendo en lo que hemos dicho en el párrafo anterior.

En las últimas décadas se han producido una gran cantidad de evidencias de que el “Skillful Management”(1) es la clave determinante del éxito de las organizaciones, muy especialmente en los casos referentes a la gestión de las personas en las organizaciones. Los resultados de las investigaciones llevadas a cabo en múltiples sectores industriales, a nivel mundial y en distintos tipos de organizaciones, hoy por hoy, hace prácticamente incuestionable que las organizaciones que quieran triunfar deben tener “(managers) gestores competentes y expertos”.

Algunos ejemplos de investigaciones llevadas a cabo y que ratifican lo expuesto:

En un estudio realizado sobre 968 empresas, representando las empresas industriales mayores de los EEUU, las organizaciones que gestionan de forma adecuada a su personal, es decir, las que han implementado una estrategia de gestión efectiva de personas y han demostrado tener managers competentes en las habilidades de gestión de personas, tuvieron, de media, un incremento en los ingresos de más del 7% , incremento de beneficios de 3.814$ por empleado, un incremento en ventas de 27.044$ por empleado, y un incremento del valor en bolsa de 18.641$ por empleado, frente a las compañías que tenían managers con habilidades de gestión de personas menos efectiva. (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga).

Un estudio sobre empresas de 10 sectores industriales en Alemania arrojaron los mismos resultados: ”Las compañías que colocan a los trabajadores en el núcleo de su estrategia producen mayores beneficios en el largo plazo…que sus competidores” (Blimes, Wetzker & Xhonneux, 1997).

Un estudio de 5 años de duración en 136 compañías no financieras encontró que la “gestión efectiva de personas” fue el factor más significante para predecir la longevidad de la empresa, incluso cuando se discriminaba las empresa por tamaños, tipos y beneficios. Las empresas que hicieron un buen trabajo de gestión de personas tendían a sobrevivir, las demás no (Wellbourne y Andrews, 1996).

El ejemplo más evidente sobre el impacto de tener gestores (managers) expertos fue el caso de la planta de ensamblaje de General Motors en Fremont, California. La planta se construyó en la década de 1950 y a comienzos de 1980 realizaban el ensamblaje del Chevrolet Nova. La planta tenía un histórico importante de problemas laborales y de productividad y, para finales de 1982, las estadísticas de rendimiento eran catastróficas. El absentismo era del 20%. El número de quejas formales presentadas por los empleados fueron unas 5000 (una media de más de 20 quejas por cada día del año). Una media de 3-4 huelgas, no autorizadas, por año se habían producido en los años previos. La moral, productividad y calidad de la producción fue la peor de toda la corporación. Los costes de ensamblaje fueron superiores al 30 % respecto a sus competidores asiáticos. A la luz de estos datos, la dirección general de la corporación dio la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores.

Tres años más tarde, General Motors, firmó un acuerdo de cooperación con uno de sus mayores competidores: Toyota Motors. Se había hablado y escrito mucho sobre los métodos de gestión japoneses, así que, General Motors pidió a Toyota que reabriese y gestionase la planta de Fremont. Se recontrató a la inmensa mayoría de los trabajadores que habían sido despedidos y se colocó a cargo un nuevo equipo de gestores (managers). Se formó a los trabajadores en prácticas de implicación en el trabajo, y un antiguo empleado de Ford Motor Company se convirtió el manager de la planta. La diferencia fundamental entre la planta antes de cerrar y después de reabrirse fue que un nuevo equipo de gestores estaba  cargo y que se había dado formación a los empleados. En otras palabra, la fuerza de trabajo permanecía prácticamente invariable. Un año después de reabrirse los resultados de la organización eran los siguientes: Absentismo: 2%. Quejas: 2. Huelgas: 0. Empleados: 2.500 (produciendo un 20% más de coches). Productividad: La mayor de la corporación. Calidad: La mayor de la corporación. Costes: Igual a la de la competencia. Producto: Toyota Corolla, clasficado como el mejor coche en su rango de precio.

Lo más remarcable sobre este caso es que no fueron necesarios 5 o 10 años para conseguir mejoras destacables de productividad, cohesión e implicación de los trabajadores. Ocurrió en un solo año simplemente cambiando la manera de gestionar a los trabajadores.

Todo la anteriormente expuesto les demostró y nos demuestra que el factor fundamental responsable del fracaso en la empresa es una “mala gestión” y la mejor manera de asegurar el éxito es alcanzar una “mejor gestión de personas”.

Sorprendentemente, encontrar managers que gestionen personas eficazmente no es tan fácil como parecería esperar. Pfeffer y Veiga (1999) concluyeron:

“A pesar de que todas estas investigaciones tienen conclusiones abrumadoras y evidentes, las tendencias en las prácticas de la gestión, en muchos casos, se mueven en la dirección justo opuesta”.

Saber y hacer no son la misma cosa. Ser capaz de analizar un caso, identificar el problema, o encontrar la respuesta correcta, no es equivalente a ser capaz de implementar un sistema efectivo de gestión de personas.

(1) “Skillful Management” lo traduciremos: Gestión/Liderazgo/Dirección Experta, en cualquiera de estas posibles acepciones.