ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE UNA MOTIVACIÓN EFECTIVA

Durante los últimos años hemos estado usando un modelo de Gestión de Personal (Management) sustentado en la secuencia "motivación, satisfacción y rendimiento" que, hoy por hoy, se ha demostrado que ya no es válida. Los académicos nos enseñaron:

Satisfacción (recompensa) --- Motivación --- Desempeño (rendimiento)

Es decir, si establecemos unos incentivos (satisfacción) al trabajo, esto conducirá obligatoriamente a una motivación del trabajador y, por lo tanto, realizará un trabajo con un buen rendimiento. Aparentemente todo encaja, pero vemos que no era tan sencillo como presumíamos:

1º.- Los datos recogidos sobre los predictores de rendimiento descubrieron que la lógica causa-efecto de “satisfacción – motivación – rendimiento” funciona mal y establecieron inicialmente como válido el siguiente modelo:

Motivación – Desempeño (rendimiento) – Satisfacción (recompensa)

Es decir, sólo si tengo una motivación previa e intrínseca para trabajar realizaré un buen trabajo, lo que me conducirá a una recompensa personal o a través de la empresa.

2º Las correlaciones entre estas tres variables (motivación, desempeño, satisfacción) fue muy baja, lo que vino a sugerir que había un gran número de factores adicionales que necesitaban ser añadidos a este modelo básico.

El factor principal que faltaba por añadir era el de “resultados” (personales y empresariales), eslabón intermedio entre el rendimiento y las recompensas. Ahora se sabe que el trabajo de alto rendimiento lleva a una alta satisfacción si los trabajadores creen que su empresa vincula los incentivos al alto rendimiento, esto es, excelentes resultados, y, no con cuestiones relacionadas con la antigüedad o la pertenencia a un determinado departamento o grupo. Esto quiere decir que el trabajador tiene que tener en evidencia que: “Quiero X y conseguiré X si realizo bien mi trabajo”, siendo esta la única manera de conseguirlo.

Por lo tanto, las dinámicas organizacionales asociados con el desempeño (rendimiento) del trabajo genera el siguiente modelo revisado:

Motivación – Desempeño (rendimiento) – Resultados – Satisfacción (recompensa)

Este modelo supone una estrategia de motivación integradora y sinérgica (la suma de la motivación de sus trabajadores es mayor que la motivación de sus individuos tomados individualmente), basada  en que los empleados pueden ser personas con alto rendimiento y, a la misma vez, estar personalmente satisfechas.

Todo lo anteriormente expuesto está sustentado en varios supuestos claves subyacentes:

1.- Los empleados, por regla general, empiezan en un trabajo con ilusión y motivación. Por lo tanto, la falta de motivación es una respuesta aprendida, a menudo fomentada por la creación de expectativas poco realistas, mal entendidas por el trabajador o mal explicadas por sus jefes.

2. El papel de la gestión, de sus jefes, es crear un ambiente de “apoyo” en la resolución de problemas en el trabajo. La ayuda es el valor que debe prevalecer en las relaciones gestor-empleado, no el control ni la crítica.

3. Las “recompensas” deben alentar al alto rendimiento personal que está en consonancia con los objetivos de gestión de la empresa.

4. La motivación funciona mejor cuando se basa en el trabajo autónomo y en la responsabilidad individual.

5. Las personas deben ser tratadas de manera justa.

6. Los trabajadores merecen una oportuna retroalimentación honesta por parte de sus jefes en el desempeño del trabajo.

El modelo que defiende David A. Whetten, Kim S. Cameron (DevelopingManagement Skills) presenta la unión entre los diferentes elementos mediante las siguientes relaciones:

Motivación –Desempeño (rendimiento)

1. Establecer metas moderadamente difíciles que sean entendidas y aceptadas.

2. Retirada de obstáculos individuales y organizacionales para facilitar el incremento del rendimiento.

Desempeño (rendimiento) – Resultados

3. Utilización de las recompensas y la disciplina apropiada para extinguir un comportamiento inaceptable y fomentar un rendimiento excepcional.

Resultados – Satisfacción (recompensas)

4. Proporcionar incentivos internos y externos sobresalientes.

5. Distribuir equitativamente las recompensas.

6. Proporcionar recompensas oportunas y retroalimentación específica, precisa y honesta sobre el rendimiento individual y de grupo.

Como conclusión:

“El verdadero motor iniciador de un trabajo de rendimiento excelente y satisfactorio para la persona y para la organización es la motivación intrínseca del individuo que debe ser cuidada y potenciada por la empresa”.

En los próximos artículos hablaremos de esta interrelación de los "cuatro factores" de este modelo de motivación en el trabajo y, también, de como introducir varios factores adicionales que ahora sabemos que deben ser incluidos en un programa de motivación integral.

MOTIVACIÓN EQUIPOS (IV)

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PERSONAL

Mantendremos constante la fórmula de desempeño (rendimiento) del trabajador que mostrábamos en el artículo, “Motivación de Equipos (I). Conceptos Básicos” y que constituye la base argumental de estos artículos. Como vemos, el segundo componente del desempeño de un empleado es la motivación.

Desempeño = Habilidad x Motivación

Ya hemos visto en artículos anteriores la importancia de las necesidades de formación y de apoyo en el desarrollo de la habilidad del trabajador, además de la adecuada atención a prestar durante el proceso de selección de contratación de personal para asegurar una correcta aptitud del trabajador respecto del trabajo objeto de estudio.

Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos

En este artículo vamos a repasar la influencia crucial de las acciones del día a día de los jefes / gestores en la motivación de su equipo. Para que estas acciones se conviertan en un programa efectivo de motivación deben obligatoriamente centrarse tanto en la satisfacción de los trabajadores, como en su productividad/resultados. Un elevado énfasis en la satisfacción con un bajo estímulo hacia los resultados viene a representar un punto de vista irresponsable del papel que debe ejercer un “jefe”. No debemos olvidar que hemos sido contratados para conseguir los mejores resultados posibles para la empresa, por supuesto, sin olvidar el lado humano que hace que dichos resultados sean satisfactorios para todos y duraderos en el tiempo. Por lo tanto, elegir en cada momento el estilo de gestión de personal adecuado entra dentro del arte que supone realizar de forma excelente este trabajo (Management).

El estilo Indulgente de gestión socaba los resultados y el rendimiento de los trabajadores, ya que se pone el énfasis en la satisfacción excluyendo en gran medida los resultados. Todos sabemos la tentación de usar este estilo, y mucho más, en los casos de situaciones conflictivas con los trabajadores. Si utilizamos esta estrategia de forma permanente puede llevar a situaciones catastróficas para tu equipo, que percibirá que los esfuerzos individuales por realizar un trabajo de calidad no obtienen ninguna recompensa, mientras que las personas menos implicadas en el trabajo se mantendrán “reivindicativas” de forma continuada en el tiempo. Todo ello conducirá a una cultura de equipo de bajo rendimiento y que pondría en peligro los puestos de trabajo de todos ellos por falta de productividad y motivación.   

El estilo Autoritario que pone un fuerte énfasis en los resultados excluyendo la satisfacción, es igualmente inefectivo. En este caso, el “jefe” no muestra preocupación por cómo se siente el trabajador. El jefe da órdenes y los demás las siguen, y punto. Los empleados se sienten “infelices” y adquieren mentalidad de ser explotados. En el corto plazo este estilo de gestión basado en la explotación puede suponer incrementos de la productividad pero, muy pronto, nos encontraremos que empieza a cundir la desmoralización y desmotivación, lo que hará que la productividad baje rápidamente, se incremente el absentismo, aumente la rotación de puestos por empleados que buscan otros trabajos, e incluso, nos encontremos con aspectos importantes de falta de colaboración por parte de tu equipo.

El estilo del jefe Desatento, es decir, aquellos que no ponen énfasis ni en la satisfacción ni en los resultados. Ignoran la responsabilidad que supone ser jefe, no ejercen liderazgo, no toman decisiones, no marcan prioridades para el equipo, y mucho menos, pueden servir de inspiración a sus empleados. Si permanecen paralizados durante un periodo continuado puede suponer la destrucción total del equipo.

Finalmente, la estrategia de motivación Integradora que enfatiza tanto el rendimiento como la satisfacción de los trabajadores. Este punto de vista propone que mientras la importancia del sentimiento de satisfacción de los empleados debe estar en continua observancia, esto no debe eclipsar la responsabilidad de los gestores para mantener objetivos de rendimiento “excelentes” para su equipo. No podemos tratar de solucionar los problemas de implicación y motivación basándonos en compromisos a largo plazo, con la finalidad de engendrar una moral alta instantánea de los empleados o tratando de conseguir resultados a corto plazo; las acciones a realizar deben de ser cotidianas, del día a día, con un sincero cambio cultural en la empresa dirigido a potenciar la colaboración y comunicación entre trabajadores y empresa y con una sincera y total implicación de la Dirección.

Sé por experiencia que muchos diréis que estos conceptos de integración son difíciles de poner en práctica, pero no podemos olvidar que esto no es un esfuerzo sólo individual o departamental, ya que nos conducirá a momentos frustrantes y a sentimientos de soledad y desamparo, sino que tenemos que contar con el apoyo fundamental de la Dirección y, conseguir un trabajo proactivo y completamente implicado, por parte del departamento de RRHH de la empresa.